W 1907 roku m艂ody, szwedzki in偶ynier, Sven Windquist, opatentowa艂 jednorz臋dowe 艂o偶ysko kulkowe. Rok p贸藕niej za艂o偶y艂 firm臋 SKF, kt贸ra po dzi艣 dzie艅 jest najwi臋kszym producentem 艂o偶ysk tocznych oraz cz臋艣ci i przyrz膮d贸w s艂u偶膮cych do 艂o偶yskowania. Siedem dekad p贸藕niej Apple wzi臋艂o rynek szturmem dzi臋ki rewolucji komputerowej, w latach 90. wesz艂o w okres stagnacji za spraw膮 niezdolno艣ci do wprowadzenia na rynek nowych produkt贸w, by u progu XXI wieku wr贸ci膰 na szczyt, umiej臋tnie komercjalizuj膮c post臋py w obszarze miniaturyzacji. (Artyku艂 na Wikipedii, kt贸ry t艂umaczy, na czym polega zjawisko miniaturyzacji zawiera zdj臋cie ich produktu - odtwarzacza przeno艣nego iPod).
Koncern z Cupertino osi膮gn膮艂 tak wiele w艂a艣nie dlatego, 偶e w momencie, gdy wypuszcza na rynek nowe urz膮dzenie, natychmiast siada do pracy nad nast臋pnym. 呕yje on w rytm 4D: discover, define, develop, deliver. Kontrprzyk艂adu dostarcza nam Kodak, przez lata lider na rynku technologii wywo艂ywania zdj臋膰, kt贸ry wynalaz艂 aparat cyfrowy鈥� i schowa艂 go do szuflady na 20 lat, obawiaj膮c si臋, 偶e nowy produkt po艂o偶y kres dochodowej sprzeda偶y film贸w i klisz fotograficznych. Firma zap艂aci艂a za to, w ostatecznym rachunku, pozycj膮 lider i ogromem strat finansowych.
Pogo艅 za innowacj膮, porzucanie tego co dzia艂a i zosta艂o sprowadzone, przekierowywanie strumienia pieni臋dzy ze sprzeda偶y czy marketingu ku B+R jest obarczone ogromnym ryzykiem. Wystarczy wspomnie膰 losy wideodysku. By艂o to rozwi膮zywanie technologicznie wysublimowane, dawa艂o lepszy obraz i d藕wi臋k ni偶 dominuj膮cy wtedy VHS, wzbudza艂o te偶 zainteresowanie wytw贸rni filmowych i p艂ytowych jako no艣nik niemo偶liwy do spiratowania. Nie musz臋 wspomina膰 o tym, 偶e znika艂y troski o to, czy ta艣ma si臋 wkr臋ci albo uszkodzi. Wideodysk, co pokaza艂 p贸藕niejszy sukces DVD, to by艂a przysz艂o艣膰. Problem polega艂 na tym, 偶e rynek nie by艂 na ni膮 gotowy. Ludzie byli przywi膮zani nie tyle do formatu VHS, ile do wszechobecnych wypo偶yczalni kaset, do mo偶liwo艣ci nagrywania z TV, do tanich magnetowid贸w. Okazuje si臋 wi臋c, 偶e nawet najdoskonalsza technologia to za ma艂o, je艣li marketing nie b臋dzie dotrzymywa艂 jej kroku.
Przejd藕my jednak do anegdot do szukania prawide艂 bardziej og贸lnych. Przeci臋tny czas 偶ycia firmy to 12,5 roku. Cykl 偶ycia produktu/us艂ugi wynosi 艣rednio od 6 do 36 miesi臋cy. W du偶ym uproszczeniu mo偶emy wi臋c powiedzie膰, 偶e ka偶da firma musi stworzy膰, wdro偶y膰 i sprzeda膰 od 4 do 25 innowacji w toku swojego istnienia.
We藕my w nawias wszystkie bran偶owe czy sytuacyjne oboczno艣ci, kt贸re mog艂yby zrelatywizowa膰 te liczby; og贸lna zasada pozostaje niezmienna: nowoczesne przedsi臋biorstwo musi szuka膰 wewn臋trznych i zewn臋trznych innowacji, musi umie膰 je komercjalizowa膰, musi wreszcie robi膰 to szybciej ni偶 inni, je艣li chce zachowa膰 przewag臋 konkurencyjn膮. Pytanie brzmi: jak?
C贸偶, 偶yjemy w czasach gospodarki opartej na wiedzy. W zakresie, kt贸ry nas b臋dzie interesowa膰, dysponujemy wielo艣ci膮 koncepcji, metodyk, analiz i szeroko rozumianego know-how wypracowanych na styku marketingu nowych technologii oraz proces贸w badawczo-rozwojowych. Zwi臋z艂e (145 stron) i przyst臋pne kompendium wy偶ej wymienionych opracowali niedawno dwaj eksperci w dziedzinie zarz膮dzania: Dariusz Trzmielak oraz William Bradley Zehner.
Ich praca to swoisty narz臋dziownik innowatora. Znajdziemy tam modele rozwoju i dyfuzji innowacji, koncepcje wykorzystania instrument贸w marketing-mix w procesach wdra偶ania i komercjalizacji nowych technologii, metodologie oceny potencja艂u i dost臋pno艣ci rynku, strategie go-to market dla nowych produkt贸w. Dalej, dowiemy si臋 np., czym si臋 r贸偶ni prototyp demonstracyjny od rzeczywistego, preinkubatory od inkubator贸w, fab laby od living lab贸w. M贸wi膮c pro艣ciej, mamy tutaj zbi贸r recept na to, jak prze艂o偶y膰 innowacj臋 technologiczn膮 na nowy produkt lub us艂ug臋, koordynuj膮c wyzwania marketingowe z badawczo-rozwojowymi.
Wspomniana nie jest jednak kolekcj膮 macierzy, wykres贸w, tabel i wzor贸w. Przeciwnie: co kilka stron mamy tu studium przypadku, co kilkana艣cie - barwn膮 anegdot臋 ilustruj膮c膮 og贸lne prawid艂o. Niech za przyk艂ad pos艂u偶y tu Thomas Edison, kt贸ry stworzy艂 pierwsze narz臋dzie do liczenia g艂os贸w poprzez wci艣ni臋cie przycisku, kt贸re w nowoczesnym wydaniu znamy ze wszystkich w 艣wiecie parlament贸w. Rozwi膮zanie, naturalnie, w pierwszej kolejno艣ci zaproponowano ameryka艅skiemu Kongresowi. Przewodnicz膮cy Senatu, pozornie beneficjent rzeczonej innowacji, odpowiedzia艂 jednak, 偶e jest ostatnim cz艂owiekiem na 艣wiecie, kt贸ry jej potrzebuje. Okaza艂o si臋 bowiem, 偶e dla polityk贸w mo偶liwo艣ci obstrukcji parlamentarnej albo wywierania nacisku na parlamentarzyst贸w w toku d艂ugiej procedury g艂osowania to atuty, kt贸rych nie mieli zamiaru si臋 wyzbywa膰.
Jeszcze bardziej dzia艂a na wyobra藕ni臋 historia dotycz膮ca w艂a艣ciwego rozpoznania otoczenia konkurencyjnego. Szef Cadillaca zosta艂 zapytany o to, z kim jego firma rywalizuje: Fordem, General Motors, Volkswagenem? Odpowied藕 by艂a tyle偶 nieszablonowa na, ile genialna: 鈥瀔upuj膮c Cadillaca, nie kupuje si臋 nie 艣rodek transportu, ale status. Z kim konkurujemy? Ze sprzedawcami diament贸w, dzie艂 sztuki, futer z norek鈥�.
Na samym pocz膮tku pojawia si臋 te偶 cytat z Georgesa Pompidou. By艂y prezydent Francji opowiada o trzech drogach do finansowej ruiny. Wymienia kolejny: kobiety, hazard i fachowc贸w. Kobiety, to droga jego zdaniem najprzyjemniejsza. Hazard - najszybsza. S艂uchanie porad ekspert贸w - najpewniejsza.
W przypadku takich ekspert贸w, jak Dariusz Trzmielak i William Bradley Zehner my艣l臋 jednak, 偶e taka obawa nie zachodzi.
Wi臋cej tekst贸w autora znajdziesz .